Φανταστείτε μια εταιρεία που δαπανά σημαντικούς πόρους για να προσελκύσει ικανούς εργαζομένους, τους εκπαιδεύει, τους εντάσσει σε ομάδες, και λίγους μήνες αργότερα τους βλέπει να αποχωρούν. Η θέση ανοίγει ξανά, ο κύκλος επαναλαμβάνεται. Δεν πρόκειται για μεμονωμένο φαινόμενο. Πρόκειται για τον κανόνα σε μεγάλο μέρος της ελληνικής αγοράς εργασίας.

Τα τελευταία χρόνια, στο Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών σε συνεργασία με την kariera.gr διεξάγουμε την Ετήσια Έρευνα Τάσεων Προσέλκυσης και Επιλογής Προσωπικού, ρωτώντας εκατοντάδες στελέχη ανθρώπινου δυναμικού για τις προτεραιότητες και τις πρακτικές τους. Παράλληλα, μέσα από αντίστοιχες έρευνες, καταγράφει και τη φωνή εκατοντάδων εργαζομένων και υποψηφίων. Αυτή η διπλή ματιά αποκαλύπτει κάτι που ίσως δεν περίμεναν οι περισσότεροι: εργοδότες και εργαζόμενοι φαίνεται να μιλούν διαφορετική γλώσσα, όταν πρόκειται για το τι κάνει μια δουλειά ελκυστική και τι κρατά κάποιον σε αυτή.

Προτεραιότητα στα λόγια, όχι στην πράξη

Εδώ και αρκετά χρόνια, η διακράτηση ταλέντων βρίσκεται σταθερά στην κορυφή των ανησυχιών των τμημάτων ανθρώπινου δυναμικού. Στην πιο πρόσφατη έρευνα, περίπου επτά στα δέκα στελέχη την κατατάσσουν στις πέντε σημαντικότερες προκλήσεις. Ταυτόχρονα όμως, σχεδόν οι μισοί εργαζόμενοι που ρωτήσαμε δηλώνουν ότι αναζητούν ενεργά νέα εργασία.

Πώς εξηγείται αυτό το χάσμα; Τα στοιχεία δείχνουν ότι η πρόθεση δεν μεταφράζεται σε δράση. Ελάχιστες εταιρείες εφαρμόζουν στην πράξη συστηματικό σχεδιασμό διαδοχής (δηλαδή την προετοιμασία εργαζομένων για να αναλάβουν μελλοντικούς ρόλους ευθύνης), ενώ η εσωτερική μετακίνηση εργαζομένων σε νέες θέσεις ή τμήματα παραμένει περιθωριακή πρακτική. Με λίγα λόγια, οι εταιρείες λένε ότι θέλουν να κρατήσουν τους ανθρώπους τους, αλλά δεν τους δίνουν λόγους να μείνουν. Και κάθε αποχώρηση κοστίζει: όχι μόνο σε χρόνο και χρήμα για την εκ νέου πρόσληψη, αλλά και σε χαμένη γνώση, αποσταθεροποίηση ομάδων και πλήγμα στο ηθικό όσων μένουν πίσω.

Δεν φεύγουν μόνο τα λεφτά

Όταν ρωτάμε τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού τι κάνει μια εταιρεία ελκυστική, η πρώτη τους απάντηση είναι σχεδόν πάντα ο μισθός και οι παροχές. Και βέβαια, τα χρήματα μετράνε. Όταν όμως στρέφουμε το ερώτημα στους ίδιους τους εργαζομένους και τους ζητάμε να μας πουν γιατί πραγματικά παραμένουν σε μια δουλειά, η εικόνα αλλάζει ριζικά.

Για τους περισσότερους εργαζομένους, πολύ σημαντικός λόγος παραμονής δεν είναι (μόνο) ο μισθός, αλλά και η ισορροπία μεταξύ δουλειάς και προσωπικής ζωής. Αντίστοιχα, ο δεύτερος σημαντικότερος λόγος αποχώρησης δεν είναι μια καλύτερη οικονομική πρόταση, αλλά η κακή σχέση με τον άμεσο προϊστάμενο. Πάνω από τους μισούς εργαζομένους αναφέρουν τη σχέση με το αφεντικό τους ως παράγοντα που τους ωθεί προς την έξοδο. Και αυτό δεν αφορά μόνο ακραίες περιπτώσεις κακής διοίκησης. Αφορά την καθημερινή αδιαφορία, την έλλειψη αναγνώρισης, την έλλειψη ενσυναίσθησης και ενδιαφέροντος.

Η έλλειψη αναγνώρισης, μάλιστα, αποδεικνύεται σιωπηλός δολοφόνος της δέσμευσης: σχεδόν ένας στους δύο εργαζομένους την αναφέρει ως λόγο αποχώρησης. Κι όμως, η αναγνώριση δεν κοστίζει σχεδόν τίποτα. Ένα «ευχαριστώ», μια δημόσια αναφορά, μια ειλικρινής ανατροφοδότηση μπορούν να κάνουν τη διαφορά. Η αλήθεια είναι ότι οι άνθρωποι δεν θέλουν απλώς μισθό. Θέλουν να νιώθουν ότι η δουλειά τους μετρά.

Η εικόνα ανοίγει την πόρτα, αλλά δεν κρατά κανέναν μέσα

Ένα ακόμη εντυπωσιακό εύρημα αφορά τη φήμη εργοδότη (ό,τι στη διεθνή ορολογία ονομάζεται employer branding, δηλαδή η εικόνα που προβάλλει μια εταιρεία ως χώρος εργασίας). Η σημασία που δίνουν τα στελέχη ανθρώπινου δυναμικού σε αυτήν αυξάνεται σταθερά τα τελευταία χρόνια. Ωστόσο, σχεδόν τέσσερις στις δέκα εταιρείες δεν έχουν καν ξεκαθαρίσει τι ακριβώς τις κάνει ξεχωριστό χώρο εργασίας, και ακόμα λιγότερες μετρούν αν οι ενέργειες προβολής τους αποδίδουν.

Από την πλευρά των εργαζομένων, η φήμη μιας εταιρείας τους τραβά την προσοχή αρχικά, αλλά αυτό που τους κρατά είναι κάτι πολύ πιο απλό: η σταθερότητα, η ποιότητα ζωής που τους προσφέρει η δουλειά, και οι ευκαιρίες να εξελιχθούν. Ειδικά οι νεότερες γενιές προσελκύονται από εταιρείες που τους προσφέρουν ευελιξία και νόημα, και λιγότερο από ένα γνωστό εταιρικό όνομα. Με άλλα λόγια, η εικόνα ανοίγει την πόρτα, αλλά αυτό που κρατά τον εργαζόμενο μέσα είναι η καθημερινή εμπειρία του στον χώρο εργασίας.

Τι πρέπει να αλλάξει

Τα ευρήματα αυτά δεν αφορούν μόνο τα τμήματα ανθρώπινου δυναμικού. Αφορούν τη διοίκηση κάθε εταιρείας, αλλά και τη δημόσια πολιτική. Η Ελλάδα αντιμετωπίζει ήδη σοβαρές δημογραφικές προκλήσεις και συνεχιζόμενη φυγή εξειδικευμένων επιστημόνων στο εξωτερικό. Σε αυτό το πλαίσιο, η απώλεια ταλέντων δεν είναι απλώς εσωτερικό πρόβλημα μιας εταιρείας. Είναι εθνικό ζήτημα. Η επιτυχής αντιμετώπισή του προϋποθέτει τα εξής:

Πρώτον, οι εταιρείες πρέπει να επενδύσουν στην ποιότητα της ηγεσίας, όχι μόνο στα κορυφαία κλιμάκια, αλλά κυρίως στο επίπεδο του άμεσου προϊσταμένου. Η εκπαίδευση των μεσαίων στελεχών σε θέματα επικοινωνίας, ανατροφοδότησης και αναγνώρισης δεν είναι πολυτέλεια, αλλά ανάγκη. Είναι η πιο αποδοτική επένδυση στη διακράτηση. Αν ένα τμήμα ανθρώπινου δυναμικού πρέπει να επιλέξει μία μόνο πρωτοβουλία, ας επιλέξει αυτή.

Δεύτερον, η ισορροπία μεταξύ δουλειάς και προσωπικής ζωής πρέπει να αντιμετωπιστεί ως στρατηγική προτεραιότητα και όχι ως παραχώρηση. Η τηλεργασία, το ευέλικτο ωράριο και οι πολιτικές σεβασμού του προσωπικού χρόνου δεν είναι προνόμια, είναι εργαλεία ανταγωνιστικότητας. Οι εταιρείες που τα προσφέρουν δεν χάνουν παραγωγικότητα. Κερδίζουν δέσμευση.

Τρίτον, η ανάπτυξη ταλέντων δεν μπορεί να εξαντλείται σε σεμινάρια και πιστοποιήσεις. Πρέπει να σημαίνει πραγματικές ευκαιρίες εξέλιξης μέσα στον οργανισμό: αλλαγή ρόλου, ανάληψη νέων ευθυνών, συμμετοχή σε αποφάσεις. Όταν ένας εργαζόμενος βλέπει μπροστά του κλειστό δρόμο, θα ψάξει αλλού.

Τέταρτον, σε επίπεδο δημόσιας πολιτικής, χρειάζονται κίνητρα για τις μικρομεσαίες επιχειρήσεις ώστε να υιοθετήσουν σύγχρονες πρακτικές διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού. Αν αναλογιστεί κανείς ότι αποτελούν τη συντριπτική πλειοψηφία των ελληνικών επιχειρήσεων και απασχολούν πάνω από δύο εκατομμύρια εργαζομένους, η ενίσχυσή τους σε αυτόν τον τομέα δεν είναι απλώς θέμα αποτελεσματικότητας αλλά εθνικής ανταγωνιστικότητας.

Τέλος, σε μια εποχή όπου η τεχνητή νοημοσύνη αναδιαμορφώνει ραγδαία τους ρόλους εργασίας, η ανάπτυξη ταλέντων αποκτά μια νέα διάσταση. Οι εργαζόμενοι καλούνται να συνεργαστούν με τεχνολογίες που πριν από λίγα χρόνια δεν υπήρχαν, και χρειάζονται υποστήριξη, όχι μόνο τεχνική, αλλά και ψυχολογική, για να προσαρμοστούν. Η κατάρτιση σε ψηφιακές δεξιότητες πρέπει να γίνει προτεραιότητα τόσο για τις εταιρείες όσο και για τη δημόσια πολιτική. Οι εταιρείες που θα αντιμετωπίσουν αυτή τη μετάβαση ως ευκαιρία ανάπτυξης, και όχι ως απειλή, θα βρεθούν σε πλεονεκτική θέση.

Η ετήσια έρευνά μας στέλνει ένα ξεκάθαρο μήνυμα: οι εργαζόμενοι δεν ζητούν κάτι εξωπραγματικό. Ζητούν σεβασμό, αναγνώριση, ισορροπία, και ένα περιβάλλον που τους αφήνει να αναπτυχθούν. Οι εταιρείες που θα ακούσουν αυτή τη φωνή δεν θα χρειαστεί να ψάχνουν συνεχώς νέους ανθρώπους. Θα έχουν ανθρώπους που θέλουν να μείνουν κοντά τους.

Ο Ιωάννης Νικολάου είναι Καθηγητής Οργανωσιακής Συμπεριφοράς και Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού, Προέδρου του Τμήματος Διοικητικής Επιστήμης και Τεχνολογίας του ΟΠΑ

Το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στο ένθετο ΟΠΑ News του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών που κυκλοφόρησε με «Το Βήμα της Κυριακής» την Κυριακή 26 Απριλίου 2026