Στις μικρομεσαίες επιχειρήσεις (ΜμΕ) οι πιο ικανοί εργαζόμενοι συχνά χάνονται αθόρυβα. Όταν δεν αξιοποιούνται σωστά ή δεν αναγνωρίζεται η συνεισφορά τους, αποστασιοποιούνται και τελικά παίρνουν τον δρόμο της εξόδου. Κάθε αποχώρηση κοστίζει ακριβά, όχι μόνο λόγω της αναζήτησης και εκπαίδευσης αντικαταστάτη, αλλά και εξαιτίας του κενού παραγωγικότητας που δημιουργείται μέχρι ο «νέος» να προσαρμοστεί και να αποδώσει. Έτσι δημιουργείται ένας φαύλος κύκλος ανεπαρκούς διαχείρισης, αποχωρήσεων και συνεχών προσλήψεων.
Στην Ελλάδα, το πρόβλημα αυτό αποκτά ιδιαίτερη βαρύτητα. Οι ΜμΕ αποτελούν το 99% των επιχειρήσεων και απασχολούν πάνω από 2,5 εκατομμύρια εργαζομένους. Την ίδια στιγμή, το brain drain (μετακίνηση εργαζομένων υψηλής εξειδίκευσης στο εξωτερικό), η γήρανση του πληθυσμού, οι ελλείψεις σε δεξιότητες και οι αυξανόμενες ανάγκες των αναπτυσσόμενων επιχειρήσεων επιδεινώνουν την κατάσταση. Όταν μια ΜμΕ δεν μπορεί να διακρατήσει ικανούς ανθρώπους, δεν πλήττεται μόνο η ίδια. Περιορίζεται και η δυνατότητα της οικονομίας να παραμείνει ανταγωνιστική.
Πολλές ΜμΕ διαχειρίζονται το ανθρώπινο δυναμικό τους άτυπα, αποσπασματικά και με λύσεις της τελευταίας στιγμής. Συχνά λείπουν η τεχνογνωσία, οι πόροι, ακόμη και η νοοτροπία που απαιτείται για μια πιο συστηματική προσέγγιση. Ωστόσο, το στερεότυπο ότι όλες οι ΜμΕ λειτουργούν χωρίς στρατηγική στη διοίκηση ταλέντων είναι υπεραπλουστευτικό.
Πώς ορίζεται το «ταλέντο» στις ΜμΕ
Πρόσφατη έρευνά μας σε δώδεκα ΜμΕ στην Ελλάδα ανέδειξε πρώτα απ’ όλα πως το «ταλέντο» δεν ορίζεται παντού με τον ίδιο τρόπο. Για κάποιες επιχειρήσεις, ταλέντο σημαίνει τεχνική επάρκεια και υψηλή απόδοση. Σε άλλες συνδέεται με νοοτροπία ανάπτυξης ή με ισχυρές διαπροσωπικές δεξιότητες. Συχνά, μάλιστα, το ταλέντο περιλαμβάνει και το κατά πόσο ο εργαζόμενος «ταιριάζει» με την κουλτούρα της επιχείρησης.
Οι διαφοροποιήσεις αυτές γίνονται ακόμη πιο έντονες ανά κλάδο. Στον τουρισμό, πρωταγωνιστές είναι οι διαπροσωπικές δεξιότητες, επειδή η ποιότητα της εξυπηρέτησης είναι καθοριστική. Στην υγεία, βαρύτητα δίνεται στην τεχνική επάρκεια και στην προσεκτική διαχείριση των ασθενών. Στις επιχειρήσεις τεχνολογίας, όπου οι εξελίξεις είναι ραγδαίες, ταλέντο θεωρείται εκείνος που μαθαίνει γρήγορα, προσαρμόζεται και εξελίσσεται. Με άλλα λόγια, το ταλέντο δεν είναι μια αφηρημένη έννοια, αλλά διαμορφώνεται από τις απαιτήσεις κάθε κλάδου.
Κύριες στρατηγικές διοίκησης ταλέντων
Η έρευνα έδειξε επίσης πως στις ΜμΕ διαφέρει και ο τρόπος με τον οποίο το ταλέντο διοικείται. Στην πράξη:
Επιχειρήσεις που επενδύουν στη δέσμευση των εργαζομένων, στην εκπαίδευση και σε ένα κλίμα εμπιστοσύνης.
Eπιχειρήσεις που επιλέγουν να «δημιουργούν» ταλέντο μέσα από εσωτερική ανάπτυξη.
Eπιχειρήσεις που δίνουν έμφαση κυρίως στις οικονομικές ανταμοιβές.
Eπιχειρήσεις που κινούνται με βασικό στόχο την ελαχιστοποίηση του κόστους.
Άρα, ακόμη και όταν οι πόροι είναι περιορισμένοι, συχνά υπάρχει μια στρατηγική διοίκησης ταλέντων, η οποία μπορεί και να μη διατυπώνεται πάντοτε επίσημα. Καθοριστικό ρόλο παίζουν όχι μόνο ο κλάδος και οι πόροι, αλλά και ο ίδιος ο ιδιοκτήτης, ο οποίος τελικά αποφασίζει τι θεωρεί πολύτιμο ανθρώπινο κεφάλαιο και πώς θα το αξιοποιήσει.
Για παράδειγμα, στον κλάδο της τεχνολογίας, όπου ο ανταγωνισμός για εξειδικευμένο προσωπικό είναι έντονος, συναντάμε συχνότερα πρακτικές που ενισχύουν τη δέσμευση. Στον τουρισμό, η εποχικότητα και οι περιορισμένοι πόροι ωθούν πολλές ΜμΕ σε λογικές χαμηλού κόστους, ενώ άλλες αναγκάζονται να καλλιεργούν οι ίδιες το ταλέντο που δεν βρίσκουν έτοιμο στην αγορά. Στην υγεία, η εικόνα είναι πιο μεικτή.
Τι πρέπει να αλλάξει
Για να μετατραπεί το ανθρώπινο δυναμικό των ΜμΕ από «πονοκέφαλο» σε συγκριτικό πλεονέκτημα, απαιτούνται στοχευμένες παρεμβάσεις:
Πρώτον, οι ΜμΕ χρειάζονται πρακτική υποστήριξη. Μια αποτελεσματική λύση είναι οι σύντομες αλλά στοχευμένες συμβουλευτικές παρεμβάσεις από ειδικούς (micro-consulting), προσαρμοσμένες στις πραγματικές ανάγκες κάθε επιχείρησης. Καθώς πολλές ΜμΕ δεν διαθέτουν οργανωμένο τμήμα διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού, τέτοιου είδους υπηρεσίες μπορούν να τις βοηθήσουν να οργανώσουν καλύτερα τις επιλογές τους. Το πρόγραμμα που εκτελείται από την Αρχή Ανάπτυξης Ανθρώπινου Δυναμικού στην Κύπρο αποτελεί χρήσιμο οδηγό.
Δεύτερον, απαιτείται στενότερη σύνδεση της επαγγελματικής εκπαίδευσης με τις ανάγκες της αγοράς εργασίας. Στην Ελλάδα, το κοινωνικό κύρος της επαγγελματικής εκπαίδευσης παραμένει χαμηλό, παρότι σε κλάδους όπως ο τουρισμός και η υγεία υπάρχουν σημαντικές ανάγκες και άρα προοπτικές απασχόλησης. Αυτό το παράδοξο πρέπει να αντιμετωπιστεί.
Τρίτον, οι ΜμΕ μπορούν να αξιοποιήσουν περισσότερο τη συνεργασία μεταξύ τους. Μέσα από κοινές πρωτοβουλίες σε θέματα στελέχωσης και κατάρτισης, μπορούν να επιτύχουν οικονομίες κλίμακας. Εδώ, οι επαγγελματικοί φορείς και τα επιμελητήρια μπορούν να λειτουργήσουν ως καταλύτες.
Οι ΜμΕ δεν χρειάζεται να μιμηθούν τις μεγάλες για να διοικήσουν καλύτερα τα ταλέντα τους. Αυτό που χρειάζονται είναι πιο συνεκτικές επιλογές, υποστήριξη στην πράξη και υιοθέτηση της αντίληψης ότι το ανθρώπινο δυναμικό είναι ο βασικός μοχλός για την ενίσχυση της βιωσιμότητάς τους.
Των Κωνσταντίνου Τασούλη, Καθηγητή Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του Αμερικανικού Κολλεγίου Ελλάδος (Deree) Γεωργίου Θεριού, Αναπληρωτή Καθηγητή Διοίκησης Ανθρωπίνων Πόρων και Διαχείρισης Γνώσης του Δημοκρίτειου Πανεπιστημίου Θράκης Φωτεινής Κραβαρίτη, Επίκουρης Καθηγήτριας Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του ΟΠΑ.
Το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στο ένθετο ΟΠΑ News του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών που κυκλοφόρησε με «Το Βήμα της Κυριακής» την Κυριακή 26 Απριλίου 2026
