Σε αρκετούς οργανισμούς μια μικρή ομάδα εργαζομένων τυγχάνει να απολαμβάνει περισσότερη κατάρτιση, καθοδήγηση και ευκαιρίες εξέλιξης. Πρόκειται για τα λεγόμενα «ταλέντα», εργαζομένους που η διοίκηση θεωρεί ότι μπορούν να αναλάβουν ρόλους-κλειδιά στο μέλλον. Η συμμετοχή τους σε τέτοιου είδους πρωτοβουλίες συχνά δεν ανακοινώνεται επίσημα. Αυτό όμως δεν σημαίνει πως δεν γίνεται αντιληπτή από τους υπόλοιπους, οι οποίοι παρατηρούν συγκεκριμένα άτομα να αναλαμβάνουν σημαντικά έργα, να συμμετέχουν σε διεθνή προγράμματα κατάρτισης ή να συνεργάζονται στενά με την κορυφή της ιεραρχίας.
Οι παραπάνω πρωτοβουλίες είναι γνωστές ως προγράμματα υψηλού δυναμικού (High-Potential, HiPo) και παίζουν καθοριστικό ρόλο στην προετοιμασία συγκεκριμένων ταλαντούχων εργαζομένων για να αναλάβουν θέσεις ευθύνης. Αν και είναι συνηθισμένες πρακτικές σε πολυεθνικές, εμφανίζονται πλέον και σε μικρομεσαίες επιχειρήσεις, ωστόσο με λιγότερη δομημένη μορφή και συχνά ανεπίσημα.
Παρά την ευρεία υιοθέτησή τους, τέτοιου είδους προγράμματα εγείρουν κρίσιμα ερωτήματα: Άραγε, μόνο μια μικρή «ελίτ» (1%-10% των εργαζομένων) χρήζει ανάπτυξης των ταλέντων της ή θα μπορούσαν αυτά τα προγράμματα να ενισχύσουν την ανάπτυξη των ταλέντων ενός ευρύτερου φάσματος του ανθρώπινου δυναμικού, π.χ. 50%-60%; Πρέπει να διεξάγονται μυστικά ή να επικοινωνούνται με διαφάνεια; Και, βασικά, τι είναι «ταλέντο»;
Τα ερωτήματα αυτά δεν είναι καθόλα θεωρητικά. Ο τρόπος σχεδιασμού αυτών των προγραμμάτων επηρεάζει άμεσα τη συμπεριφορά των εργαζομένων. Ενώ κάποιες τέτοιες πρωτοβουλίες μπορεί να παρακινήσουν ορισμένους εργαζομένους, όταν η επιλογή των συμμετεχόντων θεωρηθεί άδικη ή αδιαφανής, η αρχική πρόθεση ενίσχυσης των επιδόσεων μπορεί να οδηγήσει στο αντίθετο αποτέλεσμα: απογοήτευση, έλλειψη εμπιστοσύνης και, τελικά, αποχώρηση.
Η εμπειρία δείχνει ότι αυτές οι αντιλήψεις δεν περιορίζονται μόνο σε όσους αποκλείονται. Μεταδίδονται στο εσωτερικό του οργανισμού, επηρεάζοντας συνολικά το εργασιακό κλίμα. Με αυτόν τον τρόπο, ένα εργαλείο που σχεδιάστηκε για να «κρατήσει» ταλαντούχους εργαζομένους μπορεί τελικά να αποσταθεροποιήσει ολόκληρο το ανθρώπινο δυναμικό.
Τι δείχνει η επιστημονική έρευνα
Σύγχρονες έρευνες φωτίζουν ορισμένες λιγότερο προφανείς πλευρές του φαινομένου. Αρχικά, θα περίμενε κανείς ότι όσο περισσότεροι εντάσσονται σε τέτοια προγράμματα τόσο μειώνεται η αίσθηση αδικίας. Ωστόσο, πρόσφατη έρευνα δείχνει ότι όσο μεγαλώνει η ομάδα αυτή τόσο εντείνεται η σύγκριση μεταξύ συναδέλφων και αυξάνεται η δυσαρέσκεια όσων μένουν εκτός. Αντιθέτως, όταν η ομάδα είναι μικρότερη, τα μέλη της αναγνωρίζονται από όλους ως πραγματικά «εξαιρετικές περιπτώσεις», γεγονός που περιορίζει τις άμεσες συγκρίσεις και ενισχύει το αίσθημα δικαιοσύνης.
Επίσης, πολλές διοικήσεις αποφεύγουν να ανακοινώνουν τέτοια προγράμματα για να αποφύγουν δύσκολες συζητήσεις σχετικά με το ποιος θα συμμετάσχει σε αυτά και γιατί. Στην πράξη, όμως, οι αποκλίσεις στις ευκαιρίες ανάπτυξης γίνονται αντιληπτές. Όταν οι εργαζόμενοι αντιλαμβάνονται αυτή τη μυστικότητα, η αντίδρασή τους είναι συχνά πιο έντονη από ό,τι αν είχε υπάρξει εξαρχής διαφάνεια.
Τέλος, υπάρχει σύγχυση γύρω από το τι σημαίνει «ταλέντο». Άλλοι μιλούν για δημιουργικότητα, άλλοι για τεχνική εξειδίκευση ή σταθερά υψηλή απόδοση. Όταν αυτά τα χαρακτηριστικά παραμένουν ασαφή, οι εργαζόμενοι δε γνωρίζουν πού να επικεντρώσουν τις προσπάθειές τους ώστε μια «λαμπρή» ημέρα να αναγνωριστούν ως ταλέντα. Το αποτέλεσμα είναι να μεταβάλλεται η εμπιστοσύνη τους προς τη διοίκηση και τα συστήματα αξιολόγησης και ανάπτυξης του ανθρώπινου δυναμικού.
Τι πρέπει να αλλάξει
Για τις ελληνικές επιχειρήσεις, ιδίως σε μια περίοδο όπου η διακράτηση ταλαντούχου ανθρώπινου δυναμικού είναι κρίσιμη, το ζήτημα δεν είναι αν θα υπάρχουν προγράμματα ανάπτυξης ταλέντων, αλλά πώς θα σχεδιαστούν σωστά.
Πρώτον, απαιτείται σαφήνεια κριτηρίων. Οι εργαζόμενοι πρέπει να γνωρίζουν με απλά λόγια τι αξιολογείται: απόδοση, συνεργασία, καινοτομία ή ηγετικές δεξιότητες; Ασαφή κριτήρια τροφοδοτούν υποψίες για πιθανή μεροληψία.
Δεύτερον, χρειάζεται περισσότερη διαφάνεια. Αυτό δεν σημαίνει ότι πρέπει να δημοσιοποιούνται όλα με πάσα λεπτομέρεια, αλλά τουλάχιστον οι βασικοί στόχοι και κανόνες των προγραμμάτων ανάπτυξης θα πρέπει να γίνονται γνωστοί. Η «σιωπηλή επιλογή» τείνει να υπονομεύει την εμπιστοσύνη.
Τρίτον, οι επιχειρήσεις οφείλουν να επενδύσουν όχι μόνο στους «λίγους», αλλά και στους «πολλούς». Η ύπαρξη εξειδικευμένων προγραμμάτων για μια μικρή ομάδα ταλέντων μπορεί κάλλιστα να συνδυαστεί με ευρύτερες ευκαιρίες μάθησης για το σύνολο των εργαζομένων. Αυτό μειώνει σταδιακά το αίσθημα του αποκλεισμού.
Τέλος, απαιτείται συνεχής αξιολόγηση των προγραμμάτων ανάπτυξης. Δεν πρέπει να θεωρούνται εξ ορισμού «σωστά», αλλά πρέπει να προσαρμόζονται με βάση τις αντιδράσεις των εργαζομένων και τα πραγματικά αποτελέσματα που επιφέρουν.
Η ανάπτυξη ταλέντων είναι αναγκαία για την ανταγωνιστικότητα των επιχειρήσεων. Ωστόσο, όταν σχεδιάζεται χωρίς προσοχή, μπορεί να υπονομεύσει ακριβώς αυτό που επιδιώκει: τη δέσμευση και την εμπιστοσύνη των ανθρώπων. Το ζητούμενο, επομένως, δεν είναι απλώς να εντοπίζουμε ταλέντα, αλλά να χτίζουμε συστήματα ανάπτυξής τους που αναγνωρίζονται ως δίκαια από όλους.
Της Ksenia Usanova, Επίκουρης Καθηγήτριας Βιώσιμης Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού του University College Dublin, Ιρλανδία
Το άρθρο δημοσιεύθηκε αρχικά στο ένθετο ΟΠΑ News του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών που κυκλοφόρησε με «Το Βήμα της Κυριακής» την Κυριακή 26 Απριλίου 2026
