• Αναζήτηση
  • «Βροχή» οι επιστολές στην Ελλάκτωρ

    Οσο πλησιάζει η ημέρα της κρίσης - η ετησια γενική συνέλευση στις 29 Ιουνίου- όλες οι αντιμαχόμενες πλευρές που διεκδικούν τη διοίκηση του ομίλου Ελλάκτωρ είτε με διαρροές, είτε με επίσημες ανακοινώσεις παραθέτουν τις θέσεις τους και τα επιχειρήματά τους για την επόμενη μέρα.

    ΤοΒΗΜΑ Team
    Οσο πλησιάζει η ημέρα της κρίσης – η ετησια γενική συνέλευση στις 29 Ιουνίου- όλες οι αντιμαχόμενες πλευρές που διεκδικούν τη διοίκηση του ομίλου Ελλάκτωρ είτε με διαρροές, είτε με επίσημες ανακοινώσεις παραθέτουν τις θέσεις τους και τα επιχειρήματά τους για την επόμενη μέρα.
    Σειρά αυτή τη φορά έχει το μέλος του ΔΣ της Ελλάκτωρ και μέχρι πρόσφατα κάτοχος του 10% της εταιρείας κ. Ιωάννης Τζιβέλης ο οποίος με επιστολή του που απευθύνεται στα αδέρφια Καλλιτσάντση αναφέρει πως για την κατάσταση στην οποία έχει περιέλθει ο όμιλος έχουν και τα δύο αδέρφια σημαντικό μερίδιο ευθύνης.
    Τους επιρρίπτει ευθύνες  για τα ζημιογόνα έργα στον Κόλπο χαρακτηρίζοντας φιάσκο το εγχείρημα το οποίο «έκαιγε» όλα τα κέρδη του ομίλου από τις παραχωρήσεις και τον χρυσό, ενώ τονίζει πως ως πρόεδρος και αντιπρόεδρος του ομίλου θα έπρεπε να είχαν φροντίσει ώστε να διαθέτει ο όμιλος επαρκή συστήματα εσωτερικού ελέγχου και διεύθυνση  ανθρωπίνου δυναμικού. Ο κ. Τζιβέλης στην επιστολή του καταλήγει πως «η μόνη σύγχρονη διακυβέρνηση θα είναι μία διακυβέρνηση χωρίς την οικογένεια Καλλιτσάντση».

    Αναλυτικά ολόκληρη η επιστολή του κ. Τζιβέλη

    Αγαπητοί Σάκη και Δημήτρη,
    «Όλα αυτά τα χρόνια προσπάθησα να σας πω τις απόψεις μου πάνω στην λανθασμένη εταιρική δομή που διέπει την Ελλάκτωρα. Δυστυχώς δεν τα κατάφερα.  Επειδή βλέπω ότι τα πράγματα θα τα βρούμε μπροστά μας παρακαλώ να δώσετε την δέουσα προσοχή στις ΔΙΑΠΙΣΤΏΣΕΙΣ  και στις ΕΝΕΡΓΕΙΕΣ που επισυνάπτω και στις οποίες θα πρέπει να προβούμε επειγόντως.

    Θα ενθυμίστε ότι και άλλη φορά στο παρελθόν και επί έξι χρόνια,  αναφέρομαι  στα ίδια θέματα.  Βλέπω ότι δεν αλλάζουμε και φοβούμαι ότι θα πάθουμε ό,τι έπαθε και η ελληνική οικονομία και θα ήθελα να προλάβουμε το κακό γιατί είμαστε όλοι υπεύθυνοι έναντι των εργαζομένων και των υπολοίπων μετόχων.

    Με αφορμή τους μετόχους θα σας υπενθυμίσω την δική μου περίπτωση:  Μετά τα 4 εκ. μτχ. που πήρα το 2005, αγόρασα 13 εκ. μτχ πουλώντας Τιτανα διότι τότε έβλεπα την προοπτική της Ελλάκτωρ στον Κόλπο, στην επένδυση του χρυσού στην Χαλκιδική και στα μερίσματα της Αττικής Οδού.  Εάν η τράπεζα που με χρηματοδότησε δεν είχε φερθεί τόσο στενοκέφαλα,  δεσμεύοντάς μου επί έξι και πλέον χρόνια  κάθε δυνατότητα συναλλαγής, θα είχα αποχωρήσει από την εταιρία όπως έπραξα και σε άλλες περιπτώσεις (Τράπεζα Πειραιώς, Ευρωπαϊκή Πίστη κλπ) μόλις καταλάβαινα ότι δεν είχαν προοπτική.

    Κύριοι κλείνοντας θέλω να σας εκφράσω την εκτίμησή μου χωριστά στον καθένα σας και την πεποίθησή μου ότι με γνώμονα το συμφέρον της εταιρίας θα λάβετε σοβαρά υπ’ οψιν σας τις επισημάνσεις μου.»
    Γνωρίζετε και οι δύο ότι  αυτά που μόλις διαβάσατε δεν είναι κάποιο χτεσινό κείμενο αλλά επί λέξει  το περιεχόμενο της επιστολής που σας έχω στείλει ήδη από τον Ιανουάριο 2016, προτείνοντας τις ενδεδειγμένες ενέργειες.
    Εσείς σαν πρόεδρος και αντιπρόεδρος τί κάνατε;  όταν λες ότι «προσπάθησες να επιλύσεις τις θεμελιώδεις διαφορές σου με τους άλλους μετόχους σχετικά με την στρατηγική, την οργάνωση και την διακυβέρνηση του ομίλου» τί ακριβώς εννοείς ;  Μήπως εννοείς ότι κώφευες σε όλες μου τις  προειδοποιήσεις ή  μήπως εννοείς ότι αδρανούσες σε όλες μου τις προτάσεις ;
    Μήπως όταν λές ότι «η διακυβέρνηση παραμένει ατελής και η οργάνωση ανεπαρκή» εννοείς ότι έχεις  βάλει μπροστά σου ένα μεγάλο καθρέφτη;
    Όταν λέτε ότι «η παρούσα τιμή της μετοχής δεν αντικατοπτρίζει τις δυνατότητες της ΕΛΛΑΚΤΩΡ» σε ποιον αναφέρεστε γιατί δεν τα λέγατε αυτά στον φίλο σας τον τραπεζίτη όταν αγοράζατε τις δικές μου μετοχές στο 1,38 ευρώ  όπου εσείς τις πήγατε ;
     
    Με ποιο θράσος έρχεσαι σήμερα να ζητήσεις την δική μου παύση από το ΔΣ όταν εσύ ήσουν αυτός που δεν έκανες τίποτε από  αυτά που σου λέω προφορικά εδώ και 7 χρόνια και εγγράφως εδώ και 2,5 χρόνια ;
    Ποιος διαχειρίστηκε την υπόθεση Κόλπος ή μήπως να πω το φιάσκο «Κόλπος» ; Ποιος φταίει που όλα τα κέρδη των παραχωρήσεων και του χρυσού χάνονται σε αποτυχημένα  φαραωνικά εγχειρήματα στην άμμο της Αραβίας ;
    Ποιος είχε φροντίσει ώστε να μην υπάρχουν επαρκή συστήματα εσωτερικού ελέγχου σε ένα τέτοιου μεγέθους όμιλο και να μην υπάρχει διεύθυνση  ανθρωπίνου δυναμικού όταν απασχολούσαμε 23.000 άτομα ;
    ΑΝ δεν φταίνε ο Πρόεδρος κι ο αντιπρόεδρος  της διοίκησης  μίας εταιρίας για αυτήν την κατάντια τότε ποιος φταίει ;  η καθαρίστρια και ο εργάτης ;
    Εγώ ό,τι διαπίστωσα, σας τα επεσήμανα εγκαίρως και πολλάκις και έκανα βελτιωτικές προτάσεις τις οποίες σεις δεν λάβατε υπ όψιν σας αλλά κωφεύατε επιδεικτικά.   Συνεχίσατε τα ζημιογόνα έργα στα Αραβικά Εμιράτα για τα οποία εσείς είστε μοναδικοί υπεύθυνοι. Εγώ ήμουν εκεί όταν έπρεπε  εσύ Σάκη Πότε μίλησες ; τι έκανες σαν Πρόεδρος; Τί έκανες σαν μέτοχος ; Τι έκανες … γενικά ;
    Αυτά τα τρία χρόνια που είμαι στο Δ.Σ.  προσπάθησα με όλες μου τις δυνάμεις να υπηρετήσω τον Όμιλο παρ’ όλο που όπως καλά γνωρίζετε, έχουν χαθεί όλες οι μετοχές μου.  Φρόντισα να είμαι αντικειμενικός και δίκαιος με όλους σας.  Δούλεψα καθαρά και μόνο για το καλό της εταιρίας. Με τί πρόσωπο σήμερα εσείς κοιτάζετε τους μετόχους και ζητάτε την στήριξή τους και από που κι ως που τολμάτε να ζητάτε την δική μου αντικατάσταση ; Μήπως για να συνεχίσετε το μέχρι σήμερα έργο σας και να χουμε κι άλλες επιτυχίες σαν αυτές του Κόλπου ;  και για ποιο λόγο οι μέτοχοι πρέπει σήμερα να σας ακούσουν ; Μήπως για να έχουν τα καλά που είχα κι εγώ όσο σας άκουγα και όσο σας πίστεψα ;  
    Έλεος κύριοι ! Η μόνη σύγχρονη διακυβέρνηση θα είναι  μία διακυβέρνηση χωρίς την οικογένεια Καλλιτσάντση.
    Γιάννης Τζιβέλης

    Τι απαντά ο Σ. Καλλιτσάντσης

    Ο κ. Σάκης Καλλιτσάντσης απάντησε στην επιστολή του κ. Τζιβέλη και όπως επισημαίνει αφού η επιστολή του κ. Τζιβέλη διέρρευσε στον Τύπο, δεν είχε άλλη επιλογή παρά να απαντήσει ανάλογα δίνοντας στη δημοσιότητα και τις αρχικές επισημάνσεις του κ. Τζιβέλη τον Ιανουάριο του 2016, προκειμένου το επενδυτικό κοινό να έχει πλήρη εικόνα.

    Στο πλαίσιο αυτό εκτός από την απάντηση ο κ. Καλλιτσάντσης δημοσιεύει και την κατάθεση απόψεων του κ. Τζιβέλη, που όπως επισημαίνει «ευθυγραμμίζεται σε μεγάλο βαθμό με τα όσα η πρόταση Change4Ellaktor προτείνει».

    Η επιστολή – απάντηση του κ. Σάκη Καλλιτσάντση
    Έλαβα την επιστολή σου την οποία διάβασα με προσοχή, όπως με προσοχή είχα διαβάσει και ξαναδιάβασα το συνημμένο κείμενο με τις «Διαπιστώσεις και Ενέργειες» που είχες διανείμει στο Διοικητικό Συμβούλιο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ στις αρχές του 2016. Οι διαπιστώσεις αυτές παραμένουν επίκαιρες ακόμη και σήμερα και ως εκ τούτου θα συνειδητοποιήσεις ότι αρκετά σημεία της αναλυτικής πρότασης μας change4Ellaktor ταυτίζονται με τις δικές σου επισημάνσεις και προτάσεις.

    Δεν θα ήθελα να υπεισέλθω σε προσωπικές αντιπαραθέσεις και σε σχολιασμό των προσωπικών επιθέσεων εναντίον εμού και του Δημήτρη, ιδίως την παρούσα στιγμή όπου προέχουν άλλα ζητήματα προς επίλυση. Θα ήθελα όμως να επισημάνω ορισμένα σημεία της επιστολής σου και να σημειώσω τα εξής:
    Η δραστηριοποίηση μας στην Μέση Ανατολή που αποτελεί Στρατηγική Επιλογή του Ομίλου όντως δεν συνοδεύτηκε από τα καλύτερα οικονομικά αποτελέσματα. Γνωρίζεις όμως, από τις έστω ατελείς και ελλιπείς εκθέσεις πεπραγμένων της κατασκευαστικής δραστηριότητας στο Διοικητικό Συμβούλιο της ΕΛΛΑΚΤΩΡ, ότι το πρόβλημα κερδοφορίας των κατασκευαστικών δραστηριοτήτων διεθνώς είναι γενικότερο και δεν αφορά μόνο τα έργα στη Μέση Ανατολή. Για παράδειγμα, βάσει της εσωτερικής ενημέρωσης της κατασκευαστικής δραστηριότητας  με ημερομηνία 23/10/2017 προς τα μέλη του ΔΣ, το ποσοστό ζημιών προ φόρων της κατασκευαστικής δραστηριότητας στη Μέση Ανατολή αθροιστικά την περίοδο 2004-1Η2018 ανέρχεται σε -7,0% ενώ το αντίστοιχο ποσοστό αθροιστικών ζημιών στα Βαλκάνια για την ίδια περίοδο ανέρχεται σε -8,5% που υποδηλώνει μια γενικότερη αδυναμία οργάνωσης, στελέχωσης και παρακολούθησης της κατασκευαστικής δραστηριότητας διεθνώς. Κανονικά αυτά τα στοιχεία έπρεπε να τα γνωρίζεις καλά καθώς είσαι και μέλος της Επιτροπής Εσωτερικού Ελέγχου. Επομένως είναι φανερό ότι το πρόβλημα κερδοφορίας των έργων  εξωτερικού της ΑΚΤΩΡ είναι γενικό και αυτές ακριβώς τις αδυναμίες θέλουμε να αντιμετωπίσουμε με την πρόταση μας και ζητούμε τη στήριξη των μετόχων.
    Υπονοείς ότι ως Πρόεδρος δεν ανέλαβα πρωτοβουλίες για την αντιμετώπιση της κατάστασης. Όπως έχω αναφέρει δημοσίως «πιστεύω ότι έχω εξαντλήσει όλες τις πιθανές εναλλακτικές επιλογές για την μεταρρύθμιση του Ομίλου εκ των έσω» και ως εκ τούτου ανέλαβα την πρωτοβουλία change4ellaktor. Στο σημείο αυτό όμως, θα ήθελα να αναρωτηθείς και να απαντήσεις για τον εαυτό σου τα ακόλουθα ερωτήματα:
    ·         Αν εγώ προσωπικά και ο αδερφός μου ο Δημήτρης Καλλιτσάντσης, είμασταν το εμπόδιο για μια σύγχρονη διακυβέρνηση στον όμιλο ΕΛΛΑΚΤΩΡ τι εμπόδισε τα υπόλοιπα 8 μέλη του ΔΣ (σε σύνολο των 10 μελών) να προχωρήσουν με τις όποιες μεταρρυθμίσεις έκριναν σκόπιμες;
     
    ·         Ο Δημήτρης Καλλιτσάντσης παραιτήθηκε από τη διοίκηση της ΑΚΤΩΡ τον Οκτώβριο 2016. Ποιες αλλαγές έχουν υλοποιηθεί στο διάστημα αυτό των [19 μηνών] στη κατασκευαστική δραστηριότητα; και ποιος αναπλήρωσε την ανεπάρκεια του κ. Δημήτρη Κούτρα και του μηχανισμού του να καλύψει τις ανάγκες εκπροσώπησης της Εταιρείας στην Μέση Ανατολή και  διεύθυνσης των εκεί  έργων κατόπιν αιτήματος του ιδίου του Δημήτρη Κούτρα;
     
    ·         Ποιες είναι οι εταιρείες ή οι κλάδοι της ΕΛΛΑΚΤΩΡ που ακόμη και σήμερα (20/6/2018) δεν έχουν υποβάλλει εσωτερικά τις οικονομικές τους καταστάσεις για να συνταχθούν, κατ’ αρχήν για σκοπούς εσωτερικής πληροφόρησης, ενοποιημένα οικονομικά αποτελέσματα 1ου τρίμηνου 2018; Παρεμπιπτόντως, η ΕΛΤΕΧ Άνεμος έχει δημοσιεύσει τις οικονομικές καταστάσεις 1ου τριμήνου 2018 από της 29/5/2018
     
    ·         Γιατί ένα καταξιωμένο στέλεχος της αγοράς με ανώτατες διοικητικές θέσεις σε μεγάλη εταιρεία με πετυχημένη μετεξέλιξη, ήταν μέλος του Διοικητικού Συμβουλίου της ΕΛΛΑΚΤΩΡ που πίστευε στην ανάγκη αλλαγών και αναδιοργάνωσης του ομίλου τελικά παραιτήθηκε τον Ιούνιο του 2017;  Όπως διαπιστώνεις στην πρόταση μας το καταξιωμένο αυτό στέλεχος είναι πεπεισμένο για τις προθέσεις της πρωτοβουλίας change4ellaktor για υλοποίηση των αναγκαίων μεταρρυθμίσεων στον όμιλο. 

    Εγώ και ο Δημήτρης έχουμε κάνει την αυτοκριτική μας και έχουμε θέσει τον εαυτό μας ενώπιον όλων των μετόχων της ΕΛΛΑΚΤΩΡ για να κρίνουν και εμάς και τις προτάσεις μας, μέσα από την ύψιστη διαδικασία λογοδοσίας μίας Διοίκησης προς τους μετόχους, τη Γενική Συνέλευση.
    Κλείνοντας, θα ήθελα να σε ενημερώσω ότι αν για οποιοδήποτε λόγο διαρρεύσει στον έντυπο ή ηλεκτρονικό τύπο το περιεχόμενο της επιστολής σου, δεν θα έχω άλλη επιλογή από το να δημοσιοποιήσω και την αρχική σου επιστολή με τις Διαπιστώσεις και Ενέργειες καθώς και την απαντητική μου επιστολή ώστε το επενδυτικό κοινό να έχει μια συνολική και ακριβή ενημέρωση.

    Με εκτίμηση
    Αναστάσιος Καλλιτσάντσης

    Η επιστολή με τις διαπιστώσεις Τζιβέλη :

    · Ο όμιλος βρίσκεται στο παρά πέντε μιας νέας κρίσης κερδοφορίας και ρευστότητας που απειλεί την βιωσιμότητα του εντός της επόμενης διετίας – τριετίας. Ενδείξεις αποτελούν :
    o Αρνητικά ή οριακά αποτελέσματα μετά από φόρους και μειοψηφίες μετά το 2009 (το 2011 λογιστικά κέρδη λόγω χρυσού)
    o Διόγκωση καθαρού δανεισμού το 2014 και 2015 (όχι απαραίτητα λόγω επενδύσεων)
    o Διόγκωση απαιτήσεων (που μπορεί να υποκρύπτει και ζημιές) στην κατασκευή
    · Άλλα συμπτώματα δυσλειτουργίας του ομίλου αποτελούν :
    o Συγκεχυμένη στρατηγική ομίλου (πολλοί κλάδοι)
    o Ενώ η στρατηγική γεωγραφικής διαφοροποίησης εργασιών είναι σωστή επιλογή (μείωση εξάρτησης από εγχώρια αγορά), η επιλογή των γεωγραφικών περιοχών είναι μάλλον συγκυριακή (και όχι αποτέλεσμα ομιλικής προεργασίας / αξιολόγησης και συγκεκριμένης στόχευσης)
    o Υπερπληθώρα νομικών προσώπων χωρίς απαραίτητα όλα να έχουν ουσιαστική λειτουργία
    o Απουσία διοικητικού οργανογράμματος ομίλου (π.χ. υποστηρικτικές υπηρεσίες)
    o Δεν υπάρχει σύνδεση θέσεων ευθύνης με αντίστοιχη εξουσία
    o Ελλιπής προγραμματισμός (π.χ. απουσία ομιλικού επιχειρηματικού σχεδίου)
    o Απουσία ουσιαστικού εσωτερικού ελέγχου
    · Τα καλά περιουσιακά στοιχεία (Αττική Οδός, Χρυσός) προσέφεραν «μαξιλάρι ασφαλείας» στις δύσκολες εποχές. Όμως η λήξη παραχώρησης της Αττικής Οδός (2024) πλησιάζει ενώ μεγάλο μέρος του Χρυσού ρευστοποιήθηκε και η αποτίμηση της υπόλοιπης συμμετοχής έχει μειωθεί σημαντικά
    · Ως εκ τούτου είναι επιτακτικό να ληφθούν διορθωτικές κινήσεις πριν φτάσουμε στο «και πέντε» και είναι πλέον αργά

    Α΄ΦΑΣΗ

    Στην φάση αυτή η ομάδα που θα δημιουρηθεί με επείγοντα χαρακτήρα, θα πρέπει να φέρει εις πέρας όλες τις ανισσοροπίες μισθών, προνομίων, να προτείνει ακόμη και απολύσεις πλεονάζοντος προσωπικού ώστε να δοθεί η αίσθηση της αλλαγής δεδομένων στην εταιρία εφ’ όσον θέλουμε να έχουμε μέλλον. Διαπιστώνουμε ότι στο εξωτερικό δεν πάμε καλά διότι λειτουργούμε με όρους ελληνικής πραγματικότητας και όχι με ευρωπαϊκες προδιαγραφές όπως κάνουν οι πρώην κομμουνιστικές χώρες και οι άραβες.

    Άμεσες Επόμενες Ενέργειες (έμφαση στην Κατασκευή)
    · Οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι φαίνεται να προέρχονται από την κατασκευή και ιδιαίτερα από τις διεθνείς δραστηριότητες
    · Σαν πρώτο βήμα πρέπει να γίνει (αν δεν έχει γίνει) αναλυτική καταγραφή της τρέχουσας κατάστασης των έργων και παρουσίαση τους στο Διοικητικό Συμβούλιο
    o Για κάθε έργο και χώρα δραστηριοποίησης αναθεωρημένος προϋπολογισμός κερδοφορίας και ταμειακών ροών έργων που θα πρέπει να συνεκτιμηθεί με τα αποτελέσματα μέχρι 31/12/2015 και την εκτίμηση αποτελεσμάτων από 1/1/2016 μέχρι την ολοκλήρωση του έργου
    o Αξιολόγηση εισπραξιμότητας απαιτήσεων (τιμολογημένων αλλά και απαιτήσεων από κατασκευαστικά συμβόλαια)
    o Εκτίμηση αναγκών χρηματοδότησης έργων για τα επόμενα έτη μέχρι την ολοκλήρωση. Πως θα καλυφθούν ενδεχόμενες ταμειακές ανάγκες?
    o Ενημέρωση των διαπραγματεύσεων / συζητήσεων για θέματα claims έργων
    · Μετά την καταγραφή της τρέχουσας κατάστασης που θα αναδείξει και το μέγεθος τυχόν «ανοίγματος», σαν δεύτερο άμεσο βήμα είναι να καταρτιστεί ένα πλάνο αντιμετώπισης άμεσων θεμάτων
    o Εναλλακτικές προτάσεις χειρισμού τυχόν ανοικτών θεμάτων
    o Απαιτούμενη υποστήριξη (εσωτερική από τον όμιλο ή εξωτερική) για την υλοποίηση τους (π.χ. ενίσχυση προσωπικού)
    o Σύνδεση αμοιβών στελεχών με υλοποίηση στόχων
    o Προτάσεις για την μελλοντική δραστηριοποίηση (ποιες χώρες, ποια έργα, τρόπος εγκρίσεων υποβολής νέων προτάσεων, κλπ.)

    Β΄ΦΑΣΗ

    Προτάσεις ευρύτερης οργανωτικής δομής ομίλου
    · Αποσαφήνιση στρατηγικής σε επίπεδο ΔΣ
    o Εστίαση σε ποιες δραστηριότητες;
    o Ποιες δραστηριότητες διατηρούνται και ποιες ρευστοποιούνται; σε τι ορίζοντα; Ποιος το υλοποιεί (ζήτημα συνδεδεμένο με το διοικητικό οργανόγραμμα και αρμοδιότητες);
    · Ανάγκη μετεξέλιξης ομίλου από προσωποπαγές μοντέλο σε όμιλο με εταιρικές δομές
    o Υιοθέτηση ενιαίου διοικητικού οργανογράμματος (ανώτατη ιεραρχία)
    o Σύνδεση θέσεων ευθύνης με αντίστοιχη εξουσία / καθορισμός αρμοδιοτήτων σε πρώτη δάση τουλάχιστον για το ανώτατο επίπεδο διοικητικών θέσεων
    o Στελέχωση των ανώτατων θέσεων ευθύνης από στελέχη του ομίλου εσωτερικά / Ενίσχυση στελεχών επιλεκτικά εφόσον απαιτείται από την αγορά
    o Σταδιακή αποσαφήνιση οργανογραμμάτων σε επίπεδο διευθύνσεων / τμημάτων (περιγραφή τμημάτων, περιγραφή θέσεων εργασίας και στελέχωση τους)
    o Σύνδεση αμοιβών και παροχών με τις θέσεις ευθύνης αλλά και την επίτευξη στόχων
    · Καθορισμός προτεραιοτήτων της ανώτατης διοικητικής ομάδας (π.χ. Οικονομικού Διευθυντή Ομίλου, του επικεφαλής Νομικών Υπηρεσιών Ομίλου, κλπ.) για τον συντονισμό ενεργειών των επιμέρους διευθύνσεων και στελεχών του ομίλου
    · Υιοθέτηση Διαδικασιών
    o Καταγραφή υφιστάμενων διαδικασιών (έστω προφορικών) όπως εφαρμόζονται. Ενδεικτικά
    § πως εγκρίνονται εσωτερικά συμμετοχές σε νέα έργα (εσωτερικό – εξωτερικό);
    § πως κατανέμονται κονδύλια για επενδύσεις στους επιμέρους τομείς για τον επόμενο έτος / επόμενη 3ετία / 5ετία ;
    § πως εγκρίνονται νέες επενδύσεις συνολικά ή και ανά τομέα;
    § πως αξιολογούνται και εγκρίνονται πιστωτικά όρια για πελάτες / προμηθευτές;
    § πως εγκρίνεται η υπογραφή συμβάσεων;
    § πως εγκρίνονται πληρωμές προς τρίτους;
    § πως γίνονται προσλήψεις; εσωτερικές μεταθέσεις / προαγωγές;
    § πως συντάσσονται οι τριμηνιαίες οικονομικές καταστάσεις (χρονοδιάγραμμα υλοποίησης, εσωτερικές εγκρίσεις, παρουσίαση Οικονομικών Καταστάσεων στο ΔΣ) ; κλπ.
    o Σταδιακά αξιολόγηση υφιστάμενων διαδικασιών και επιδίωξη βελτίωσης τους
    o Αξιολόγηση, παρακολούθηση υλοποίησης και βελτίωσης υφιστάμενων διαδικασιών (υπό τον συντονισμό Εσωτερικού Ελέγχου)

    Θα παρακαλούσα επικεφαλής της προσπάθειας αυτής να είναι δύο άτομα του Δ.Σ. τα οποία θα μας ενημερώνουν συστηματικά.

    Οικονομία